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Veronika Kotrba 22. März 2016

Das E.R.F.O.L.G.s-Modell für Teamentwicklung

Damit eine Gruppe von Menschen zu einem Team werden kann, braucht es zuallererst einmal ein gemeinsames Ziel. © Informatik Aktuell / EIS
© Informatik Aktuell / EIS

Wie hätten Sie Ihre Teams denn gerne?

Wäre es nicht wunderbar, mit einem Team von verantwortungsbewussten, unternehmerisch denkenden, kreativen, kommunikativen und zielstrebigen Menschen zu arbeiten? Wie einfach wäre es da, die geplanten Ziele zu erreichen und gemeinsam Erfolge zu feiern!

Nun – es gibt solche Teams. So hört man jedenfalls. Doch wo gibt es sie? Und wie kommt man zu einem solchen Hochleistungsteam? Die Antwort ist – wie Sie vielleicht schon vermuten – nicht gerade trivial. Möglicherweise ist sie aber auch nicht so kompliziert, wie Sie denken.

Überlegen Sie doch zuallererst einmal, was Sie selbst brauchen, um verantwortungsbewusst, unternehmerisch denkend, kreativ, kommunikativ und zielorientiert sein zu können und wann Ihnen genau das schwer fällt.

Eine Arbeitsumgebung, in der alles seine Ordnung hat, in der nichts ablenkt, ist beispielsweise hilfreich. Kolleginnen und Kollegen, mit denen Sie sich vertrauensvoll austauschen können, sind es auch. Vorgesetzte, die Ihnen Großes zutrauen, verleihen Ihnen Flügel und Erfolge zu feiern spornt zu neuen Höchstleistungen an. Das große Ziel zu kennen, die Bedürfnisse Ihrer Kunden, also den Sinn dessen, woran Sie gerade arbeiten...

Hochleistungsteams, so schreiben M. Losada und E. Heaphy [1], sprechen Studien zufolge sechs Mal öfter über Positives als über Negatives. Sie stellen ebenso oft Fragen, wie sie Antworten geben und auch die Quote an Aussagen über sich selbst und über Andere ist ausgeglichen. Und das machen diese Teams ganz automatisch.

Immer wieder höre ich in Coaching-Sitzungen mit agilen Führungskräften oder ScrumMastern Sätze wie diese:

  • Meine Mitarbeiter/Kollegen machen nur das Notwendigste.
  • Die haben sicher gute Ideen, aber die behalten sie vorzugsweise für sich.
  • Die entwickeln am Ziel vorbei – arbeiten unendlich lange an Details, die keiner braucht.
  • Machen unmögliche Fehler und kommen gar nicht auf die Idee, beim Testen zu helfen.
  • Das sind lauter Einzelkämpfer – Entwickler halt...
  • In den Retros wird hauptsächlich gejammert und die meisten kommen auch jedes Mal zu spät.
  • Ich verlange doch nichts Unmögliches, sage sehr deutlich, was ich will – und sie tun es einfach nicht!

Damit eine Gruppe von Menschen zu einem Team werden kann, braucht es zuallererst einmal ein gemeinsames Ziel. Nur dann macht die Bildung eines Teams überhaupt Sinn! Und dieses Ziel muss nicht nur für alle bekannt sein, es muss auch für jedes einzelne Teammitglied erstrebenswert sein, also Sinn machen! Es reicht daher nicht, dem Team ein Ziel vorzusetzen, damit es erreicht werden kann. Jede einzelne Person muss sich soweit mit den Inhalten des Ziels auseinandersetzen, dass es zu ihrem eigenen Ziel wird. Wenn diese Voraussetzung geschaffen ist, ist schon viel erreicht. Geben Sie sich und Ihrem Team dafür ausreichend Zeit zu Beginn einer neuen Aufgabe.

Teamentwicklung ist nicht nur Chefsache, sondern Teamsache.

Danach folgt die kontinuierliche Arbeit an der Verbesserung der Zusammenarbeit. Über punktuelle Teamentwicklungsmaßnahmen wie Workshops, gemeinsame private Aktivitäten etc. wurde bereits viel geschrieben. Im agilen Vorgehen werden periodisch stattfindende Retrospektiven-Meetings unter anderem auch dazu genutzt, Verbesserungen für die Zusammenarbeit im Team zu erarbeiten. Auch darüber gibt es wirklich gute und hilfreiche Literatur.

Hier möchte ich Ihnen zeigen, wie Sie jeden Tag gezielt Teamentwicklung betreiben und damit dem Traum vom Hochleistungsteam kontinuierlich näher kommen können: Das E.R.F.O.L.G.s-Modell für Teamentwicklung. Es handelt sich dabei um ein Akronym, eine Art Merkhilfe für eine ganz konkrete Checkliste zur Verbesserung der Teamarbeit. Und das Beste daran: Es ist völlig egal, welche Rolle Sie selbst im Team innehaben – Sie können mit dieser Checkliste völlig ohne Budgetfreigaben oder Entscheidungsbefugnis sofort tätig werden. Denn Teamentwicklung ist nicht nur Chefsache, sondern Teamsache.

E – Erreichtes erzählen

Erzählen Sie anderen über Ihre Erfolge und fragen Sie nach, was Ihre Kollegen erreicht haben. Das stärkt sowohl Selbstbewusstsein als auch Vertrauen und lenkt den Fokus auf Funktionierendes. Beginnen Sie zum Beispiel jedes Meeting damit, sich kurz über Erfolge der letzten Zeit auszutauschen oder darüber, was am letzten Wochenende besonders genossen wurde.

Zu Beginn ist dieses Vorgehen vielleicht ungewohnt und fühlt sich für manch einen eigenartig an. Schließlich haben viele von uns gelernt, dass man sich nicht selbst loben soll oder dass man über Funktionierendes nicht sprechen muss, weil es ohnehin funktioniert.

Den Fokus auf genau diese Aspekte zu legen öffnet den Geist jedoch für Kreativität und Konstruktivität. Er legt damit den Grundstein für effektive Besprechungen und eine gute Zusammenarbeit [2]. Ich verspreche Ihnen, dass es sich lohnt, dran zu bleiben!

R – Rückschläge relativieren

Rückschläge sind unerwartete Ereignisse von außen, die uns dazu zwingen, vom eingeschlagenen Weg abzuweichen. Formulieren Sie solche Ereignisse als neue Rahmenbedingungen, machen Sie sich noch einmal das gemeinsame Ziel klar und planen Sie gemeinsam die nächsten Schritte.

Beispiele dafür begegnen uns so gut wie jeden Tag: die Straßenbahn fällt aus oder es gibt einen Stau auf der geplanten Wegstrecke und so müssen Termine verschoben werden; der Chef oder ein Kollege kommt mit dringenden Sonderaufgaben, die keinen Aufschub dulden; die Lehrerin ruft an, dass das Kind krank ist und nun abgeholt werden muss; oder auch ein wichtiger Entwickler des Teams ist plötzlich erkrankt. Dann hilft es nicht weiter, den Kopf in den Sand zu stecken. Dann braucht es den klaren Fokus auf das Ziel und kreative Ideen, wie es gemeinsam erreicht werden kann.

Ohne Fehler gäbe es keine Verbesserung.

Sollte Ihr Ziel durch einen Rückschlag hinfällig geworden sein, fragen Sie sich gemeinsam mit dem Team, wozu Sie dieses Ziel erreichen wollten. So gelangen Sie zu einem übergeordneten Ziel, auf dessen Erreichung Sie sich dann gemeinsam konzentrieren können.

F – Fehler feiern

Ohne Fehler gäbe es keine Verbesserung. Fehler passieren nur dann, wenn Menschen über ihre momentanen Grenzen hinausgehen. Manchmal werden neue Methoden und Techniken ausprobiert, neue Features entwickelt oder neue Formen der Zusammenarbeit initiiert.

Bei solchen Lernprozessen kann es schon vorkommen, dass noch fehlendes Wissen zu Fehlern führt. Manchmal ist ein Kollege gesundheitlich angeschlagen, hat schlecht geschlafen oder private Turbulenzen zu überwinden. Hier ist mangelnde Konzentrationsfähigkeit nur zu verständlich. In anderen Fällen führt fehlende Erfahrung zu Fehlern und dann die Angst davor, ausgelacht oder zurückgewiesen zu werden, wenn man um Hilfe bittet.

Feiern Sie den Mut dieser Menschen, es trotzdem zu probieren und fragen Sie, was es aus einem Fehler zu lernen gilt. So etablieren Sie langfristig eine positive Fehlerkultur im Team und damit eine lernende Arbeitsumgebung.

O – Ordnung organisieren

Es gibt fixe und unverhandelbare Regeln, an die sich jedes Teammitglied zu halten hat, wenn es hier arbeiten möchte. Dazu zählen wahrscheinlich Dinge wie Loyalität zum Unternehmen, die Wahrung der körperlichen und psychischen Gesundheit aller Kolleginnen und Kollegen oder auch der regelkonforme Umgang mit Firmeneigentum.

Daneben gibt es jedoch auch unzählige Vereinbarungen, die die Zusammenarbeit im Team betreffen, wie Vereinbarungen zu Zeitpunkt und Dauer von Meetings, Vertraulichkeitsvereinbarungen innerhalb des Teams und dergleichen mehr. Jede dieser Vereinbarungen macht nur solange Sinn, solange jede Person voll dahintersteht. Ein Teammitglied, dass nur widerwillig an einem bestimmten Meeting teilnimmt, wird möglicherweise die Vereinbarung zum Thema "Pünktlichkeit" nicht einhalten und sich auch nicht so aktiv einbringen, wie andere Teamkollegen sich das wünschen würden.

Stellen Sie diese Vereinbarungen daher regelmäßig zur Diskussion, wenn Sie bemerken, dass jemand dagegen verstößt und fragen Sie nach, was anders sein müsste, sodass alle wieder gerne dazu bereit sind, die jeweilige Regel mitzutragen.

L – Lösen lassen

Helfen Sie Ihren Teamkollegen dabei, eigene Lösungen für ihre Probleme zu finden. Gerade als Führungskraft, aber auch als Experte für bestimmte Themen, haben wir gelernt, dass wir sofort Antworten parat haben müssen, wenn jemand eine Frage stellt. Nur dann gelten wir als kompetent. Für den Fragensteller ist das auch ziemlich bequem. Lernerfolg stellt sich so allerdings nur selten ein. Der jeweilige Kollege wird also immer wieder zu Ihnen kommen und die gleiche oder eine verwandte Frage stellen.

Wir kennen das auch aus dem privaten Bereich: Wann immer wir mit dem Navi eine Autofahrt zurücklegen, ist es schwierig, sich den Weg zu merken. Kennen Sie das? Zu Zeiten von Straßenkarten haben viele Menschen schneller die Ortskenntnisse in neuen Gegenden erworben als heute.

Unterstellen Sie jedem Menschen, dass er gerade sein Bestmögliches gibt.

Stellen Sie also lieber Rückfragen und lassen Sie auch andere als Ihren eigenen Lösungsweg dabei zu – selbst, wenn er Ihnen umständlicher erscheint und noch dazu länger dauert, als einfach eine Lösung anzubieten: Langfristig wird so die eigene Lösungskompetenz Ihrer Kollegen gestärkt und Sie werden damit entlastet.

G – Gutes glauben

Geben Sie in jedem Moment das Beste, das Ihnen gerade möglich ist? Das tun Ihre Kollegen auch. Und Leistungsfähigkeit hängt von vielen Faktoren ab: persönliches Können, körperliche Gesundheit, ausgeglichene private Beziehungen, Tagesverfassung u.s.w.

Unterstellen Sie jedem Menschen, dass er gerade sein Bestmögliches gibt – In jedem Moment. Alleine diese Grundhaltung wird viele Situationen von Beginn an vereinfachen. Sie werden sich dadurch weniger oft ärgern, dafür mehr Verständnis aufbringen und stets in der Lage sein, auf sachlicher Ebene zu kommunizieren.

Sollten Sie einmal von einem Kollegen oder einer Kollegin persönlich verbal angegriffen werden, können Sie sicher sein, dass es sich hier um nichts anderes handelt, als um eine schlecht formulierte Bitte. Natürlich muss man sich nicht alles gefallen lassen und sollte in solchen Momenten um einen passenderen Ton bitten. Emotionalität und Inhalt einer Botschaft voneinander zu trennen hilft enorm dabei, gemeinsam zu einem guten Ergebnis zu kommen.

Gutes zu glauben – nein: zu erwarten – trägt zu einem entspannten und kooperativen Arbeitsklima bei und hilft dabei, langfristig im Job gesund bleiben zu können.

Fazit

Das E.R.F.O.L.G.s-Modell für Teamentwicklung ist einfach zu lesen und nachzuvollziehen. Es umzusetzen ist hingegen oft schwierig. Nehmen Sie sich Zeit und seien Sie gnädig mit sich. Ich wünsche Ihnen viel ERFOLG und Freude mit und in Ihrem Team!

Quellen
  1. M. Losada, E. Heaphy: The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams, 2004
  2. N. Kline: Time to Think: Listening to Ignite the Human Mind, Kap. 15: Meeting This Way, 1998
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Autorin

Veronika Kotrba

Veronika Kotrba ist Coach und Trainerin für lösungsfokussierte Führungskommunikation. Veronika ist Geschäftsführerin bei sinnvollFÜHREN GmbH und Mitgründerin des Austrian Solution Circle.
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Bücher:

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