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Prof. Dr. Claus Brell 30. Januar 2018

Wie Gamification den Methodenapparat der Wirtschaftsinformatik bereichert

Menschen gehen unterschiedlich mit ungeliebten Aufgaben um. Während die einen viele Vertriebsabschlüsse erzielen, an Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung teilnehmen und Veränderungen im Unternehmen aktiv mittragen, tun sich andere schwer mit Prokrastination oder widersetzen sich allen betrieblichen Veränderungsprozessen. Kleine und mittlere Unternehmen sind durch die Digitalisierung besonders gefordert, wenn es um Informationssicherheit im Unternehmen geht oder darum, dass Programmierer ihren Code ausführlich dokumentieren und so wartbare, nachhaltige Software schaffen.

Beide Beispiele sind typische Aufgabenstellungen der Wirtschaftsinformatik. Mit Gamification kann es gelingen, die erforderlichen Veränderungsprozesse in Gang zu setzen und dabei die Menschen im Unternehmen mitzunehmen. In den letzten sechs Jahren hat sich Gamification von einer Idee zu einem handhabbaren und theoretisch gut fundierten sowie teilweise empirisch abgesicherten Werkzeugkasten etabliert, der den Methodenapparat der Wirtschaftsinfomatik bereichern kann.

Methoden der Wirtschaftsinformatik und Gamification.

Wirtschaftsinformatik ist eine Mutimethodendisziplin. Sie bedient sich in den Werkzeugkästen der Betriebswirtschaftslehre, der Informatik, aber auch anderen Disziplinen wie der Psychologie und den Sozialwissenschaften. Für die lernende Gesellschaft in einer digitalen Zeit gewinnen Didaktik und Pädagogik, die eigentlichen "Inkubatoren" für Gamification, für die Wirtschaftsinformatik an Bedeutung. Wirtschaftsinformatik ist aufgrund der nicht aufzuhaltenden Digitalisierung der Gesellschaft bei sehr vielen Veränderungsprozessen maßgeblich. Das prozessbegleitende Change-Management kann nur gelingen, wenn die beteiligten Menschen den Wandel mitmachen. Zwei wichtige Beispiele für diese Verhaltensanforderungen sind:

  1. Die Informationssicherheit, für die eine nicht ausreichende Achtsamkeit (security-awareness) und geringe Grundkenntnisse (security-literacy) der Mitarbeiter im Unternehmen beklagt werden. Für viele Mitarbeiter hat Informationssicherheit einen nur mittelbaren Bezug für das eigene Arbeitsergebnis, so dass die Motivation oft gering ist, sich damit auseinanderzusetzen.
  2. Die Mehrung und Bewahrung des Wissens im Unternehmen (Wissensmanagement) durch steigende und schnell wechselnde Anforderungen und häufigere Fluktuation. Onboarding neuer Mitarbeiter, betriebliche Fortbildung und Umgang mit ausscheidenden Experten führt oft zur Einführung von Wissensplattformen, deren Nutzungsintensität allerdings hinter den Erwartungen zurückbleibt.

Auf die betriebliche Nutzung privater Gegenstände (Bring Your Own Device) muss die Unternehmensorganisation ebenso adäquat reagieren.

Damit liefert die Wirtschaftsinformatik die Bedarfsfelder für Gamification. Ebenso liefert die Wirtschaftsinformatik als Mutimethodendisziplin auch (digitale) Werkzeuge, die für die Einführung von Gamification hilfreich sind. Zwei davon sind:

  1. Für Wissensmanagementplattfomen und Lernplattformen gibt es Plugins, um Game-Design-Elemente an bestehende Inhalte anflanschen zu können.
  2. Wearables, die Bewegungsaktivitäten messen (Polar-Loop, Garmin Vivo Smart, Fit-Bit ..) und von vielen Menschen bereits genutzt werden, lassen sich in spielerische Sujets z. B. für die betriebliche Gesundheitsförderung einbinden.

Was heißt Gamification?

Der Begriff Gamification erreichte bei Google ab Oktober 2010 eine nennenswerte Trefferhäufigkeit und liefert als Suchwort heute über neun Millionen Treffer. Als Schöpfer des Wortes werden in unsicheren Quellen der Programmierer Nick Pelling oder der niederländische Philosoph Johan van Benthem gehandelt. Eine im betrieblichen Kontext gut brauchbare Definition von Gamification (hier in der Übersetzung des Autors) findet sich beim SAP-Mitarbeiter Mario Herger [1] und in ähnlicher Form auch bei Nora Stampfl [2]:

Gamification ist die Anwendung von "Spiel-Denke" und Spiel-Design-Elementen in nicht spielerischen Kontexten.

Spiel-Design-Elemente sind alle die Bestandteile, die ein konkretes Spiel auszeichnen [3]. Die Gestaltung von Gamification erfordert ein Vorgehen, das weitgehende Ähnlichkeit mit denen im Bereich Usability und User Experience (UX) hat und sich so gut in das Methodenspektrum der Wirtschaftsinformatik einfügt, wie kürzlich in einer Abschlussarbeit untersucht wurde [4].

Gamification als zwangfreier Lösungsansatz

Gut gemachte Gamification stellt Lösungsansätze bereit, um Menschen sanft und zwangfrei zu einem vom Unternehmen oder von Ihnen selbst gewünschten Verhalten zu motivieren. Gartner prognostizierte 2012, dass 2015 "40 Prozent der globalen 1.000 Organisationen Gamification als primären Mechanismus für Veränderungsprozesse" einsetzen werden. Allerdings wurde 80 Prozent der Gamification-Anwendungen ein Scheitern vorausgesagt, weil sie nicht zu den betrieblichen Prozessen passen [5]. Im Gartner Hype Cycle for Education ist Gamification mittlerweile im wiederansteigenden Teil der Kurve (Climbing the Slope) und damit auf dem Weg zu einer etablierten Methode zu finden [6].

Gamification unterscheidet sich von Serious Games und Edutainment

Gamification, Serious Games, Planspiele, Edutainment haben viele Gemeinsamkeiten und werden meist unter dem Sammelbegriff Business Games zusammengefasst. Gamification ist nicht das gleiche wie ein Serious Game und auch etwas anderes als Edutainment. Serious Games als Trainingsspiele für Erwachsene haben sich etabliert. Oft sind Serious Games (Wirtschafts-)Simulationen mit gruppendynamischen Prozessen, z. B. "gespielte" Unternehmensgründungen oder Aktienhandel. Während ein Serious Game auf einem Spiel basiert und betriebliche Kontexte darin integriert, geht Gamification im Gegensatz dazu vom nicht spielerischen Kontext aus und reichert ihn mit Spiel-Design-Elementen an. Edutainment ist die Kombination der Wörter Education und Entertainment und bezeichnet die spielerische Vermittlung von Wissen bei gleichzeitig großem Unterhaltungswert. Das Spielerische steht im Vordergrund und das Lernen findet en passant statt. Edutainment fokussiert auf Lernen. Bei Gamification stehen im Gegensatz die betrieblichen Inhalte und Abläufe oder der Lerngegenstand im Vordergrund und es werden Elemente, die sonst Spielen zugeordnet werden, zur Motivationserhöhung mit den Inhalten verzahnt. Gamification hat damit ein breiteres Anwendungsfeld als Serious Games und Edutainment.

Gamification kann einen wirksamen Beitrag liefern, um Veränderungen des Verhaltens von Menschen zu initiieren, ohne Zwang auszuüben oder manipulativ zu wirken. Gamification kann in vielen Anwendungsfällen Wirkung entfalten: Von Lehr-Lernprozessen (z. B. Studium, Schule, Weiterbildung) über Awareness (z. B. Informationssicherheitsmanagement, betriebliche Gesundheitsförderung) bis zu allgemeinen betrieblichen Leistungssteigerungen (z. B. in der Produktion, im Vertrieb, bei der Softwareerstellung) oder der eingangs genannten Softwaredokumentation.

Gamification fördert die Motivation bei ungeliebten Aufgaben

Insbesondere profitieren Themenbereiche von Gamification, die eine geringe emotionalen Wertschätzung der Adressaten aufweisen. In der betrieblichen Fortbildung profitieren Themen, die eine hohe Wiederholungszahl von Lernaktivitäten erfordern oder die, von deren persönlichem Nutzen die Adressaten a priori nicht überzeugt sind.

Praxisbeispiel 1: Lungenkrankheiten spielerisch therapieren. Auf der AKWI (Arbeitskreis Wirtschaftsinformatik an Hochschulen für angewandte Wissenschaften) 2017 wurde ein gamifizierter digitaler Atemtrainer mit Namen MOPS zur Behandlung der Lungenkrankheit COPD (chronische Verengung der Luftwege) vorgestellt. Die Behandlung mit Geräten und in Lungenkliniken ist ein bedeutender Markt, deutschlandweit werden 3-5 Millionen COPD-Erkrankungen geschätzt. Die Therapie erfolgt über ein Atemtraining, bei dem z. B. eine Kugel durch den Atem-Luftstrom in der Luft gehalten wird. Meist tritt allerdings nach kurzer Zeit insbesondere bei Kindern eine Therapiemüdigkeit ein. MOPS bietet eine Art digitales Spirometer (medizinisches Gerät zur Messung des ein- bzw. ausgeatmeten Luftvolumens sowie des Luftvolumenstroms und dessen zeitlicher Änderung), das über Bluetooth mit einem adaptiven Spiel auf dem Smartphone gekoppelt wird. Das Spirometer dient quasi als Eingabegerät. Die Parametrisierung des Spiels passt sich dynamisch dem aktuellen Zustand des Patienten an und hält den Patienten damit im Flow-Kanal [7]

Praxisbeispiel 2: Das Konzept "ProjectWorld" zur Sammlung von Projektwissen. Um Mitarbeiter von Projektteams zur Dokumentation von Projektwissen zu motivieren, wurde mit "ProjectWorld" ein Wissensmanagementsystem mit Gamification-Aspekten entwickelt. Dabei kam der Action Design Research-Ansatz zum Einsatz, der eine Zusammenarbeit von Unternehmen und Forschung vorsieht, um Praxisrelevanz zu gewährleisten. Badges oder Points, die als Belohnung für erstellte Beiträge und Inhalte vergeben wurden, konnten in einem individuellen Fortschrittsbalken von den Mitarbeitern auf dem Nutzerprofil eingesehen werden. Das Unternehmen Movilitas, eine SAP-Beratung, führte "ProjectWorld" im Jahr 2015 im Bereich "Track & Trace" ein [8]

Praxisbeispiel 3: Modul "Wirtschaftsinformatik" für BWL-Studenten. Um auch die weniger aktiven berufsbegleitend Studierenden der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Niederrhein dazu zu bewegen, e-Learning-Angebote anzunehmen, wurde seit dem Herbst 2016 eine Online-Lerneinheit zum Thema Datenmodellierung inkl. kurzer Lehrvideos (Microlearning) mit Gamification-Elementen versehen. Es konnten höhere Aktivierungsraten der Studierenden beobachtet werden, zum anderen wurden die entsprechenden Aufgaben in der Klausur besser gelöst. Die Umsetzung in Klausurpunkte realisierte einen direkten und realen Vorteil für die Studierenden. Es ist anzunehmen, dass die Game-Design-Elemente den weiter hinten beschriebenen Spielertyp Achiever adressieren und das Leistungsbedürfnis nach McClelland befriedigen [9].

Praxisbeispiel 4: Erhöhung der IT-Security-Literacy und der IT-Security-Awareness. Mit dem neuen IT-Sicherheitsgesetz stehen Unternehmen vor zusätzlichen Herausforderungen. Möglichkeiten, die Grundbildung über IT-Bedrohungen und die Wahrnehmung der Relevanz von Sicherheitsmaßnahmen bei Mitarbeitern mit Gamification zu erhöhen, wurden bereits auf dem 4. IT-Sicherheitstag NRW vorgestellt [10]. Das IT-Sicherheits-Kompetenzzentrum CLAVIS der Hochschule Niederrhein erforscht derzeit Möglichkeiten, wie  konkrete Szenarien gestaltet werden können.

Wann ist es Spiel?

Deutschland ist eine ernste Nation und hat nur das eine Wort "Spiel". Im Englischen finden sich die Begriffe Play und Game. Entsprechungen wären im Deutschen "das Spiel" – also ein Brettspiel mit Spielziel und Regeln oder ein Computerspiel – und "Herumspielen", das umfasst z. B. regelfreie Rollenspiele ("Vater-Mutter-Kind") oder das explorative Ausprobieren ("Was man mit dem Ding alles machen kann"). Roger Callois bezeichnete die Spielweisen als Ludus und Paidia [11]. Für Gamification werden meist Spiel-Design-Elemente entsprechend regelbasierter Spiele (Ludus) eingesetzt.

Die Spielneigung hat sich bei Menschen als genetisches Merkmal etabliert, wenn sie auch unterschiedlich stark ausgeprägt ist [12]. Ein Spiel zeichnet sich durch die Eigenschaften Freiwilligkeit und effizienzmindernden Regeln aus [11]. Spiel ist also ein Handeln ohne äußeren Zwang, sonst wäre es Arbeit [2]. Außerdem akzeptieren Spieler Regeln, die ihre Effizienz in der Spielzielerreichung mindern. Beispielsweise ist es verboten, beim Fußball den Ball in der Hand zu tragen. Dabei ginge das Tore-Erzielen so viel schneller. Personen, die die Regeln missachten, heißen Spielverderber. Spieler, die die Regeln zwar beachten, aber ausnutzen und für sich auslegen, um andere Spieler ohne eigenen Vorteil bei der Spielzielerreichung zu behindern, heißen im Englischen "Griefer" (Leidbringer) und entsprechen dem Bartleschen Spielertyp "Killer" [13].

Menschen unterscheiden sich als Spielertypen

Richard Bartle identifizierte 1996 vier Spielertypen [13]:

  • den "Sammler" (engl. Achiever, will etwas Sammeln. Beispiel Hobbyläufer: Will alle Bergläufe in Südtirol absolvieren),
  • die "Kämpfernatur" (engl. Killer oder Griefer, will gegen andere gewinnen und besser sein beziehungsweise findet Gefallen daran, andere am Spielerfolg zu hindern. Beispiel Hobbyläufer: will aufs Treppchen, Erster sein und drängelt im Zielkanal),
  • den "Geselligen" (engl. Socializer, will irgendwas, aber in einer Gruppe mit anderen. Beispiel Hobbyläufer: geht gerne zum Lauftreff, aber nicht auf Wettkämpfe) und
  • den neugierigen "Erkunder" (engl. Explorer, will Welten kennen lernen und sich erproben. Beispiel Hobbyläufer: lieber Gelände- und Orientierungslauf statt Runden auf dem Sportplatz).

Menschen gehören nicht genau einem Spielertyp an, sondern sind meist "Mischtypen" in verschiedenen Gewichtungen. Schell geht davon aus, dass mehr als 80 Prozent der Menschen dem Spielertyp Socializer zuzuordnen sind [3]. Eine Untersuchung an der Hochschule Niederrhein im Herbst 2017 mit Studierenden (n=12) bestätigte grundsätzlich diese Einschätzung, ergab allerdings eine höhere "Killer"-Quote. Eine Untersuchung mit größerer Stichprobe und einem auf deutsche Rezeption zugeschnittenen Fragebogen wird gerade vorbereitet.

Neuere Kategorisierungen von Spielertypen erweitern die Kategorien von Bartle etwa um den Philantropisten (Menschenfreund), den man als Experten in Internetforen findet und der unentgeltlich Ratschläge und Tutorials veröffentlicht [14].

Für Gamification ist es wichtig, die Adressaten richtig anzusprechen. So fühlen sich Socializer durch Spiel-Design-Elemente für Killer i. d. R. abgeschreckt. Verwendet man im Unternehmen Rankings, obwohl die Belegschaft offenkundig nicht an Wettbewerben interessiert ist, wird so gestaltete Gamification keinen positiven Effekt entfalten. Der Einsatz von Belohnungen kann bei kreativen Tätigkeiten sogar negative Effekte haben [15]. Ebenso reagieren typische Programmierer auf Incentives schwächer als z. B. vertriebsorientierte Mitarbeiter. Fast alle Menschen reagieren positiv auf eine Aufladung eines Themenfeldes mit Bedeutung und Wichtigkeit [16].

Psychologisches Rüstzeug für Gamification

Bei der Implementierung von Gamification kann auf ein Portfolio von praktikablen Theorien zurückgegriffen werden:

  1. Maslow's Bedürfnispyramide [17]: "Erst kommt der volle Kühlschrank, dann der Töpferkurs."
  2. Bedürfnistheorie von McClelland [9]: "Menschen haben unterschiedliche Bedarfe hinsichtlich ihrer eigenen Leistung, Gruppenzugehörigkeit und ihrer Machtfülle."
  3. Selbstbestimmungstheorie der Motivation [15,18]: "Wenn ich es selber entscheide und Erfolg dabei habe, mache ich es gerne."
  4. Flow-Theorie [19]: "Wenn Können und Aufgabe zueinander passen, dann läufts."
  5. Cognitive Load Theory [20]: "Nicht von komplizierten Arbeitsumgebungen ablenken lassen."
  6. Time on Task [21]: "Wer lange und richtig übt, kann es irgendwann gut."

Bedürfnispyramide

Abraham Maslow geht davon aus, dass alle Menschen danach streben, ihre Bedürfnisse in einer strikten fünfstufigen Hierarchie, meist als Pyramide dargestellt, zu befriedigen.

  1. Zuerst kommen physiologische Bedürfnisse: Schlafen, Essen, Trinken,
  2. erst wenn diese befriedigt sind, wenden sich Menschen dem Sicherheitsbedürfnis zu: Haus bauen, Job entfristen, Behaglichkeit, Ordnung.
  3. Wenn sie sich sicher fühlen, kommt das Sozialbedürfnis: Freunde, Verein, Kontakte,
  4. darauf bauen dann die Individualbedürfnisse: Anerkennung durch andere, Achtung und
  5. die Ich-Bedürfnisse auf: eigene Leistung, eigene Bedeutung, Selbstverwirklichung, Autonomie, Kreativität, Macht.

Unterschiedliche Bedürfnisausprägung

Während Maslows Hierarchie eine gemeinsame Bedürfnisstruktur für alle Menschen beschreibt, fragt McClelland danach, wie sich Menschen in drei psychischen voneinander unabhängigen Bedürfnissen unterscheiden [9]:

  1. Das Leistungsbedürfnis beschreibt das Bestreben, gesetzten Anforderungen gerecht zu werden und schwierige Aufgaben erfolgreich zu meistern. Der Adressat will sich als kompetent und leistungsfähig erfahren.
  2. Das Anschlussbedürfnis beschreibt den Wunsch nach Zugehörigkeit zu Gruppen oder Nähe zu anderen Menschen.
  3. Das Machtbedürfnis charakterisiert die Ausprägung, in welchem Maße ein Adressat danach strebt, Einfluss auf das Verhalten Anderer zu haben und Kontrolle über sie auszuüben.

Selbstbestimmtheit fördert Motivation

Deci und Ryan gehen in ihrer Selbstbestimmungstheorie vom Masowschen Konzept, dass Motivation aus der Befriedigung von Bedürfnissen erwächst, aus, nehmen aber zusätzlich an, dass Menschen intrinsisch und extrinsisch motiviert sein können [18]. Die intrinsische Motivation ist die natürliche Tendenz, Herausforderungen zu suchen und die eigenen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen [15]. Geschieht eine Handlung hingegen, um eine Belohnung zu erhalten, um einer Strafe zu entgehen oder aus anderen Gründen, die nichts direkt mit der Aufgabe zu tun haben, spricht man von extrinsischer Motivation. Deci und Ryan postulieren nun drei psychische Grundbedürfnisse: das Bedürfnis nach Kompetenz (effectancy), das nach Autonomie/ Selbstbestimmung (autonomy) und jenes nach sozialer Eingebundenheit (affiliation).

Die intrinsische Motivation wird insbesondere durch das Ausmaß der Selbstbestimmung determiniert. Eine ursprünglich intrinsische Motivation kann durch extrinsische Anreize gestört werden. Um einen Verlust intrinsischer Motivation zu vermeiden, ist es wichtig, die Motivationslage seiner Adressaten zu kennen und ggf. externe Anreize gering zu halten. 

Motiviert im Flow-Kanal

Flow ist das als beglückend erlebte Gefühl eines mentalen Zustandes großer Konzentration und Aufgehens in einer Tätigkeit. Das Wort Schaffensrausch ist dafür eine gute Charakterisierung. Csikszentmihalyi liefert mit seiner Flow-Theorie eine Erklärung für das Durchführen intrinsisch motivierter Handlungen [19]. Die subjektiv empfundene Passung von Fähigkeit und Handlungsanforderung stellt dabei eine wichtige Bedingung des Flow-Erlebens dar. Wenn sich ein Adressat im Flow-Kanal befindet führt das im Regelfall zu einer Erhöhung der Aktivitätsrate (s. Abb. 1).

Unnütze mentale Zusatzbelastungen vermeiden

Wenn z. B. eine Wissensmanagementplattform an sich schon schwer zu bedienen ist, wird das einen negativen Einfluss auf das Aneignen von komplexen Inhalten haben und so die Einführung von Wissensmanagement im Unternehmen behindern. Ebenso benötigt ein komplexes Werkzeug, z. B. in der Metallverarbeitung, Aufmerksamkeit, die dann für das Werkstück fehlt. Für die Beschäftigung mit den eigentlichen Inhalten bleibt dann weniger mentale Kapazität und auch weniger Zeit übrig. Dahinter steckt die Idee der Cognitive-Load-Theory, dass ein Mensch eben nur ein festgelegtes Maß an mentaler Belastung verträgt und sich die eigene kognitive Leistung auf gleichzeitige Belastungen aufteilen muss [20]. Das gilt auch für Gamification: Die "Spielregeln" müssen leicht erfassbar sein.

Time-on-Task erhöht den Erfolg bei der Aufgabenbewätigung

Time-on-Task stammt aus der Lehr-Lernforschung und bezeichnet die effektive Zeitdauer, die sich ein Mitarbeiter mit einer (neuen) betrieblichen Aufgabenstellung beschäftigt. Die motivationalen Faktoren für die Erhöhung der Time-on-Task lassen sich aus einer Kombination der Motivationstheorien wie im Gamification-Modell in Abb. 2 ableiten [12].

Gut gemachte Gamification, also die Passung der Game-Design-Elemente zu den Spielertypen im Unternehmen und die Gestaltung der Elemente passend zu den Motivationstheorien führt dann über die Erhöhung der Time-on-Task zur Erreichung des betrieblichen Ziels.

Methodisches Vorgehen

Gamification kam bislang oft bemüht daher. Es wurden Spielchen ohne Verzahnung z. B. zu Werbemaßnahmen oder betrieblichen Aufgaben hinzugefügt und die Wirksamkeit war fraglich. Mit fortschreitender Digitalisierung bieten sich nun neue Möglichkeiten der engeren Einbindung von spielerischen Elementen in betriebliche Sujets. Internetfähige Smartphones mit GPS-Empfang zur Ortsbestimmung lassen einen hohen Interaktionsgrad zwischen den Adressaten zu. So können jetzt spielerische Elemente mit Ortsbezug wie bei Pokemon Go oder mit hohem Kommunikationsaspekt wie bei Quizduell, WhatsApp oder Jodel in betriebliche Anwendungen integriert werden.

Gamification-Konzepte nutzen oft eines oder mehrere der folgenden Spiel-Design-Elemente:

  • das Erreichen spezifischer und klar abgrenzbarer Verhaltensresultate (Quests, Missionen, Achievements etc.),
  • die Schaffung quantitativer Vergleichbarkeit fortlaufender Anstrengung (Punkte),
  • die Möglichkeit der Kollaboration und Interaktion zwischen Spielern,
  • die Transparenz der Verhaltensresultate (Punktestand, Ranglisten),
  • das Mitteilen von Spielständen z. B. in sozialen Netzwerken,
  • das Feedback anderer Spieler (Bewertungen) und
  • die Möglichkeit, kreativ Inhalte oder Missionen beizutragen (user-generated content).

Gedankenspiel zur Implementierung von Gamification

Mit einfachen Mitteln und ohne den Einsatz von zusätzlicher IT oder Programmierung kann z. B. die Nutzung einer Wissensplattform in einem Versicherungsunternehmen befördert werden. In ähnlicher Form durfte ich bereits 1989 die Stärkung des Zusammenhalts in der Belegschaft einer Programmierabteilung erleben – den Begriff Gamification gab es zu dem Zeitpunkt noch nicht. Sei davon ausgegangen, dass es sich um eine wenig wettkampforientierte Belegschaft mit Frauenanteil von über 50 Prozent und einem mittleren Alter von 35 Jahren handelt. Auf Ranglisten wird daher verzichtet. Jede Mitarbeiterin oder Mitarbeiter kann, wenn Sie einen Inhalt in der Wissensplattform recherchiert hat, quasi als Selbstanschreibung einen kleinen bunten Flummi aus einem großen Glas an der Kaffeemaschine nehmen und in das eigene Glas auf dem Schreibtisch legen. Für die Erstellung eines Inhaltes in der Wissensplattform gibt es einen größeren Flummi. Das eigene Glas hat einen Eichstrich. Sobald der Eichstrich von Flummis überdeckt ist, wird das Glas beim Vorgesetzten ausgeschüttet, die Mitarbeitererin darf sich zwei Kolleg(inn)en aussuchen und das Unternehmen bezahlt einen gemeinsamen Cocktailabend.

Wenn die Wissensplattform entsprechende Plug-ins bietet, kann das Flummiglas auch digital sein. Für wettkampforientierte Belegschaften wäre so leicht eine zusätzliche Rankingliste z. B. auf einem für jeden sichtbaren Infobildschirm an der Kaffeemaschine und eine Auszeichnung des "Wissensarbeiters des Monats" realisierbar.

Quellen
  1. Herger, M. (2014): Enterprise Gamification – Engaging People by letting them have fun.
  2. Stampfl, N. (2012): Die verspielte Gesellschaft. Gamification oder Leben im Zeitalter des Computerspiels. Hannover: Heise
  3. Schell, J. (2016): Die Kunst des Game-Designs – Bessere Games konzipieren und entwickeln. 2. Auflage. Frechen, mitp.
    Deterding, S.; Dixon, D.; Khaled, R.; Nacke, L.; Sicart, M.; O’Hara, K. (2011b): Gamification: Using Game Design Elements in Non-Game Contexts. In: Proceedings of the 2011 Annual Conference Extended Abstracts on Human Factors in Computing Systems (CHI 2011) (S. 2425–2428). Vancouver, BC, Canada: ACM
  4. Ülker, N. (2017): Usability von Casual-Games - Ableitung von Kriterien für die nutzerfreundliche Gestaltung von Gamification-Elementen. Abschlussarbeit Hochschule Niederrhein, Prof. Dr. Claus Brell. Mönchengladbach
  5. Kumar, J.; Herger, M. (2013): Gamification at Work - Designing Engaging Business Software. Interaction Design Foundation
  6. Gartner Group (2017): Hype Cycle for Education
  7. Przewloka, M.; Dort, K. (2017): Medizinische Therapiebegleitung und Compliancesteigerung mittels gamifizierter, mobiler Anwendungen. In: Barton, T.; Herrmann, F.; Meister, V. (Hrsg.): Tagungsband zur 30. AKWI-Jahrestagung. Aschaffenburg. P. 157-163
  8. Schacht, S.; Reindl, A.; Morana, S.; Mädche, A. (2017): Projekterfahrungen spielend einfach mit der ProjectWorld! – Ein gamifiziertes Projektwissensmanagementsystem. In: Strahringer, S. & Leyh, C. (Hrsg) (2017): Gamification und Serious Games - Grundlagen, Vorgehen und Anwendungen. HMD, Springer, Wiesbaden.
  9. McClelland, D. C. (1988): Human motivation. Cambridge University Press
  10. Steffens, B. & Brell, C. (2017): Einfache Mechanismen für die Sicherheit von Webanwendungen in KMU unter Berücksichtigung von Personalstrukturen. Vortrag auf dem 4. Forschungstag IT-Sicherheit NRW am 26.06.2017
  11. Caillois, R. (1966): Die Spiele und die Menschen: Maske und Rausch. Aus dem Franz. (Les jeux et les homes, 1958) von S. v. Massenbach. Langen-Müller, München 1966
  12. Brell, C. (2017): Gamification. In: das wirtschaftsstudium WISU 11/17, Düsseldorf. p.1263-1269, 1283-1284
  13. Bartle, R. (1996): Hearts, Clups, Diamonds, Spades: Players Who suit MUDs.
  14. Marcziewski, A. (2013): Gamification – A Simple Introdution & a bit more.
  15. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2000): The "What" and "Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. In: Psychological Inquiry 11(4), 227–268.
  16. Chou, Y. (2016) Actionable gamification: beyond points, badges, and leaderboards. Fremont, CA: Octalysis Media
  17. Maslow, A. (1943): A Theory of Human Motivation. In Psychological Review, Vol. 50 Nr. 4, P. 370–396
  18. Deci, E. L. & Ryan, R. M. (1993): Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. In: Zeitschrift für Pädagogik, 39 (1993) 2, S. 223-238.
  19. Csikszentmihályi, M. (1995): Die außergewöhnliche Erfahrung im Alltag. Stuttgart, Klett Cotta
  20. Chandler, P. & Sweller J. (1991): Cognitive Load Theory and the Format of Instruction. Cognition and Instruction, 8, 293-332
  21. Anderson, L. W. (1986): Instruction and Time-on-Task: a Review. In: Time and School Learning: Theory, Research and Practice. Croom Helm, Beckenham

Autor

Prof. Dr. Claus Brell

Claus Brell lehrt seit 2012 Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Lieblingsthemen sind Gamification und Informationssicherheitsmanagement
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